Triết lý tuyển dụng nhân sự và đề bạt cán bộ

Cuộc phỏng vấn “mẫu”

Một doanh nghiệp Tây Âu cần tuyển một người vào vị trí quan trọng để phụ trách kinh doanh sang các nước Hồi giáo. Hàng trăm ứng viên đã thử sức, không ít người tỏ ra xuất sắc. Tuy nhiên, kinh nghiệm mách bảo ông chủ công ty rằng người phù hợp nhất chưa xuất hiện và cần phải tiếp tục công việc. Một buổi, có một phụ nữ nhỏ nhắn, ăn vận bình thường nhưng đầy vẻ tự tin bước vào. Sau vài câu giao đãi, ông chủ công ty vào việc ngay:

- Chúng tôi đã nghiên cứu kỹ lí lịch và nguyện vọng của bà. Bà đáp ứng được các tiêu chí của công ty, có thể là người chúng tôi ưng ý nhất. Tuy nhiên, mọi việc tuỳ thuộc vào cuộc phỏng vấn này. Bắt đầu nhé!

- Vâng!

- Bà đã bao giờ uống một cốc rượu với một người không quen biết chưa?

- Người đó có thể là ông?

- Vâng! Thế bà đã nạo thai lần nào chưa?

- Đã có!

- Bà thường đọc tờ báo nào?

- Le Monde (Thế giới - Một tờ báo của Pháp)

- Phẩm chất cao nhất của bà, theo bà tự đánh giá, là gì?

- Tôi biết điều tôi muốn!

- Nhược điểm lớn nhất của bà?

- Ông hãy tự nhận thấy điều đó!

- Bà dự tính được lĩnh mức lương bao nhiêu?

- Chắc chắn nhiều hơn mức ông định cấp cho tôi!

- Rất tốt! Bà đã được chấp nhận là thành viên của công ty chúng tôi!

- Cảm ơn! Ông sẽ không có gì phải hối tiếc!

Đọc kỹ đoạn phỏng vấn trên, có thể thấy, cái mà doanh nghiệp cần là tìm một người có cá tính mạnh mẽ, tự chủ, đáp ứng được yêu cầu tác nghiệp ở xa công ty, tự giải quyết được những vấn đề thuộc thẩm quyền. Kỹ thuật tuyển dụng hợp lý đạt kết quả kép: Có một nhân viên mới đồng thời làm “sếp”.

Triết lý tuyển dụng nhân sự, đề bạt cán bộ

1. Ở Nhật Bản, các doanh nghiệp có triết lí “ tuyển dụng một lần, sử dụng suốt đời”. Một vài công ty đòi hỏi nhân viên mới phải có bằng ưu của các trường danh tiếng nhưng có công ty lớn như SONY lại cho rằng: “ Chúng tôi không bao giờ hỏi người đi xin việc tốt nghiệp ở trường đại học nào, học bạ ra sao… mà qua trắc nghiệm, phỏng vấn. Người có điểm cao trong trường chưa chắc đã làm tốt ở văn phòng. Chúng tôi thường chọn những người nhiệt tình, có cá tính song không muốn tiêu chuẩn hoá con người mà cần những con người sáng tạo”. Người sáng lập công ty Sam Sung thì thẳng thắn cho rằng: “ Thành công của chúng tôi là nhờ đã tuyển dụng được những người cộng sự tài giỏi hơn tôi”. Một khi đã tuyển được người, họ sẽ đào tạo mọi mặt và tôn trọng nhân viên để họ có thể thành công, góp phần làm cho công ty thành đạt. Công ty Mitsubishi lại khác: Họ cho rằng mỗi nhân viên đều có quyền hy vọng có ngày mình sẽ bước lên bục danh vọng cao nhất. Tất cả mọi người vào làm ở công ty đều phải nỗ lực như nhau cho dù anh xuất phát ở nấc thang xã hội nào, và cả khi đã thành đạt, anh cũng không có quyền nghỉ ngơi mà phải tiếp tục làm việc. Họ có kỹ thuật theo dõi sự tiến bộ của từng người rất khách quan và chỉ đến lúc nào đó mới công khai kết quả theo dõi. Nó làm cho mọi người không nghi kị, tị hiềm theo kiểu Á Đông cổ truyền.

Tất cả các công ty Nhật giống nhau ở chỗ đều coi trọng chế độ thâm niên, làm việc suốt đời của nhân viên. Kinh nghiệm tăng lên thì tiền lương tăng lên, cơ hội thăng tiến tăng theo… tất cả kích thích người lao động cố gắng hơn. Người lao động được đảm bảo suốt đời sẽ yên tâm làm việc, trung thành với tổ chức nhưng nó cũng dễ tạo ra sức ỳ, tính thụ động, chờ đợi, làm thui chột cá tính và sức sáng tạo. Cách làm này giống như “biên chế” ở Việt Nam nhiều năm qua và hiện nay vẫn đang tồn tại (có thể định lương khoảng 80-90% nguồn lao động ở ta thu hút theo cách này, hiện nay đã giảm nhưng vẫn còn trên dưới 60%); cả phía người quản lý và người lao động vẫn coi “biên chế” là “hay”, từ đó ngại chuyển đổi, làm mất đi tính năng động của cá nhân và tổ chức. Trong khu vực doanh nghiệp, điều đó có xu hướng giảm nhanh nhưng ở các cơ quan hành chính thì vẫn còn nguyên vẹn. Do đó, việc chúng ta chậm phát triển là điều dễ hiểu. Nếu không sớm cải tổ quan niệm và cách thức xây dựng, phát triển tổ chức thì việc hội nhập sẽ khó khăn và không có hiệu quả, thậm chí có nguy cơ bị hoà tan.

2. Khác biệt hẳn với người Nhật, các doanh nghiệp Âu-Mỹ lại chọn cách tuyển dụng theo hợp đồng, trong đó rất chú ý hợp đồng ngắn hạn. Mặc dù có bất lợi là nguồn lao động không ổn định lâu dài, mất thời gian cho mỗi lần tuyển dụng nhưng lợi thế của nó là trong thời gian hợp đồng, cả hai bên đều phải nỗ lực để không vi phạm các điều khoản, kết quả là cả hai bên đều có lợi. Bản chất của cách làm này là thoả thuận về nghĩa vụ, quyền lợi, trách nhiệm của mỗi bên. Nó chặt chẽ nhưng không cứng nhắc, đảm bảo tính pháp lý cao trên cơ sở hai bên tự nguyện và bình đẳng trước pháp luật. Nếu một bên vi phạm thoả ước thì chịu phạt theo hợp đồng, do đó, một khi đã ký thì cả hai bên đều cố gắng phấn đấu thực hiện, nếu “lỡ ký” thì cũng cố gắng hoàn thành nghĩa vụ rồi mới chuyển đi chỗ khác hoặc chấp nhận đền bù để rời khỏi cơ sở đó. Xu hướng này đang được đa số doanh nghiệp áp dụng, nó tạo ra sự năng động cho mỗi cá nhân, thu hút được nguồn nhân lực vào những nơi có khả năng làm việc tốt, thu nhập cao, tạo ra sự cạnh tranh, tuy có thể gay gắt, khốc liệt nhưng có nhiều cái lợi. Người quản lý cũng phải năng động, tài giỏi, không chỉ là thủ lĩnh nhóm mà phải thực sự là nhà quản lý toàn năng.

3. Trong việc đề bạt người làm quản lý (công tác cán bộ), triết lý của các ông chủ doanh nghiệp cũng rất rõ. William P.Given, nguyên Chủ tịch Công ty American Brake Shoe cho rằng: “ Chính sách của chúng tôi là tạo cho người của chúng tôi lợi thế vươn lên khi có cơ hội”. Công ty Sears, Roebuck and Company còn có hẳn sổ tay dành cho những nhân viên có triển vọng. Đó là xu hướng chú trọng đề bạt người trong nội bộ nhưng cũng có không ít nơi cởi mở hơn, chú ý thu nhận cả các nguồn từ bên ngoài, miễn là đáp ứng tiêu chí của tổ chức là hiểu quả và chất lượng công việc. Cho dù theo xu hướng nào thì để tồn tại và phát triển lâu dài, các tổ chức đều có hồ sơ, sơ đồ dự trữ cán bộ quản lý. Trên cơ sở nắm chắc tất cả những người đang làm việc trong tổ chức của mình (tuổi tác, trình độ, tính cách, khả năng, xu hướng… người lãnh đạo (tất nhiên là phải có tâm, tầm và tài) hoặc định cụ thể quá trình phát triển (dự kiến) của từng cá nhân. Mỗi khi cần thay thế, đề bạt, họ sẽ theo sơ đồ đó để chủ động chọn được người thích hợp. Tất nhiên, sơ đồ không phải là vạn năng vì nó không thể hoạch định được tất cả (chẳng hạn: một người có thể được đề bạt đến mức nào, đến cấp nào). Đó là chưa kể lực cản rất lớn có thể có ở những cấp quản lý trung gian: số này có thể không đồng tình, thậm chí ngăn trở việc đề bạt những người dưới quyền mình lên một cấp cao hơn, thậm chí trở thành “sếp” của mình. Tâm lý hẹp hòi, thiển cận và những rắc rối tâm lý khác có thể gây khó khăn cho công tác hoạch định, nhưng không thể phá hỏng được kế hoạch nếu người chủ trì có bản lĩnh.

Sẽ là thiếu sót nếu quá đề cao triết lý tuyển dụng nhân lực, đề bạt cán bộ mà quên đi hoặc không nói tới kỹ thuật tuyển dụng (sẽ đề cập cụ thể ở bài khác). Đó là một yếu tố được coi là gắn bó chặt chẽ, là sự cụ thể hoá triết lý vào thực tiễn. Triết lý tuyển dụng, đề bạt là cái gốc chi phối kỹ thuật và các vấn đề liên quan. Tiến tới xây dựng một triết lý tuyển dụng nhân lực, đề bạt cán bộ phù hợp với quá trình chuyển đổi nền kinh tế của đất nước là việc cần thiết và có thể làm được, trong đó vấn đề vai trò của thể chế Nhà nước cần đặc biệt được chú trọng. Có được triết lý đó, sẽ tránh được tình trạng vô trách nhiệm, đổ lỗi do “ nhiều việc” nhưng thực chất là yếu kém về năng lực quản lý nên không biết làm gì trước, làm gì sau, phối hợp ra sao: dựa dẫm vào “tập thể” chung chung, chỉ biết lo cái lợi trước mắt cho cá nhân mà quên đi trách nhiệm đối với cộng đồng, với việc xây dựng xã hội.

Nguồn: Thế giới trong ta, số 240, 9/2005