Vai trò quản lý tri thức ở các doanh nghiệp

Với các tổ chức khác nhau, nguồn tri thức và phương pháp quản lý tri thức cũng khác nhau, trong khi đó phần lớn tài liệu nói về KM lại đều chú trọng đến các tổ chức lớn, mang tính quốc tế, với cơ cấu quản lý kiểu phương Tây. ở đây sẽ đề cập đến KM ở các tổ chức nhỏ, không có chung hoàn cảnh, cấu trúc mà các lý thuyết KM đã xây dựng. Những tổ chức như vậy thường ít khi bổ nhiệm cán bộ chuyên trách việc quản lý tri thức, mà dựa vào các nhà tư vấn quản lý thông tin và tài liệu để phát triển công tác quản lý tri thức một cách hiệu quả.

Các chuyên gia KM cho rằng tri thức là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, một nguồn lực duy nhất mà các đối thủ không dễ dàng bắt chước được, bởi vậy nó đem lại ưu thế cạnh tranh cho tổ chức. Thực tiễn KM hiện nay chú trọng đến việc tạo ra tri thức mới và vận dụng kịp thời nguồn tri thức của tổ chức để duy trì ưu thế chiến lược. Nó giả định rằng ở tổ chức đã tồn tại các hệ thống hỗ trợ việc tạo ra tri thức, rằng các tri thức liên quan từ các nguồn nội bộ và bên ngoài đã được ghi chép lại và lập chỉ số để giúp truy cập và sử dụng dễ dàng. Các tổ chức phải sẵn sàng bỏ đi những tri thức đã lạc hậu.

Việc quản lý công tác thư viện và hồ sơ, hoặc quản lý thông tin có quan hệ chủ yếu với những biểu hiện vật chất của tri thức ở dưới dạng tài liệu, cơ sở dữ liệu (CSDL), sách, tạp chí và các vật ghi khác. Trong khi đó, quản lý tri thức quan tâm đến tri thức của từng cá nhân và không được ghi chép, hoặc tri thức ngầm của mỗi người, cũng như tri thức có thể quan sát, kể ra, hoặc tri thức được bộc lộ, mà không phải lúc nào cũng được tổ chức thành hệ thống.

Về vấn đề này, Nonaka và Takeuchi (1998) đã nêu ra sự phân biệt giữa tri thức và thông tin. Theo đó, tri thức là một thứ vô hình, trú ngụ ở một chỗ nào đó, có thể là tinh thần hoặc vật chất và có thể tách ra, làm cho nó trở thành hữu hình, có khả năng chuyển giao được nhờ các phương tiện (tài liệu, biên bản, sách, tạp chí, quy trình, sơ đồ, phim ảnh, CSDL v.v...). Khi đó, tri thức sẽ trở thành thông tin. Theo định nghĩa này, các cán bộ thông tin chủ yếu có quan hệ với thông tin (những bản ghi chép về tri thức), chứ không phải với bản thân tri thức, còn các nhà quản lý và điều hành của tổ chức thì lại có quan hệ với tri thức.

Việc quản lý tri thức hiện nay, được đề cập rất nhiều trong công trình của Nonaka và Takeuchi (1995), trong đó đều nhận định về sự khác nhau giữa thông tin và tri thức đã làm nảy sinh một số vấn đề then chốt. Chúng chủ yếu liên quan tới quá trình mọi người tạo ra và chia sẻ tri thức, đem lại những khái niệm như: Một ý tưởng sẽ có giá trị và hiệu quả chỉ khi nào mọi người có thể biết được điều họ biết; hay ý thức được rằng, khi ai đó rời khỏi tổ chức thì tổ chức đó để mất đi những tri thức ẩn chứa của người đó; hoặc sự cần thiết của sự chia sẻ thông tin và tri thức giữa các cán bộ công nhân viên trong tổ chức nếu muốn tạo ra tri thức mới.

Một điều quan trọng nữa trong công tác KM đối với tổ chức lớn, đó là nguyện vọng, kỹ năng và công cụ để chia sẻ kiến thức. Prusak, Giám đốc Viện Quản lý tri thức của hãng IBM, nhận xét rằng: "Xét về bản chất mọi người không chia sẻ kiến thức với nhau. Vì vậy phải khéo léo tìm cách để họ biết được những điều họ biết, chia sẻ những điều họ biết và tiếp thu kiến thức của người khác". Hãng Lotus ước tính rằng 70% chi phí cho dự án KM của hãng BP là dùng để huấn luyện cán bộ công nhân viên để biết chia sẻ kiến thức, cũng như phục vụ cho việc đào tạo họ.

Ngay cả khi các thành viên có tri thức sẵn lòng chia sẻ với mọi người, thì cũng không thể biến ngay tri thức ngầm của họ thành thứ có thể lưu trữ ở CSDL. Điều này càng khó hơn khi các cán bộ được được giao nhiệm vụ ghi chép lại tri thức là những nhà tư vấn, nhà công nghệ hoặc cán bộ thông tin vốn không quen thuộc với bản thân tri thức đó, hoặc lĩnh vực áp dụng của nó (Sutton, 2000). Do vậy, hoàn cảnh để chia sẻ bị mất đi và tri thức sẽ vẫn ở dạng thông tin.

Với những vướng mắc như vậy, phần lớn những tài liệu gần đây về KM đều chú trọng đến việc ghi chép, truy cập và chia sẻ loại tri thức vô hình, chứ không chú ý lắm đến các phương pháp quản lý những thông tin và tri thức đã được ghi chép. McShane và Glinow (1999) đã đề xuất một số phương pháp để tiếp nhận, chia sẻ và sử dụng tri thức, tuy nhiên chúng không được phản ánh vào trong thực tiễn KM. Tri thức là một thứ khó nắm bắt và tổ chức vì nó dựa vào kinh nghiệm và đặc thù với mỗi hoàn cảnh một. Bởi vậy, không có gì ngạc nhiên là hầu hết các nỗ lực để nắm bắt và tổ chức tri thức đều sử dụng các phương pháp mà sẽ dùng máy tính để lưu trữ tri thức. Do đó, phần lớn hệ thống mà được mệnh danh là quản lý tri thức hiện nay đã đều nhắm vào các biện pháp để ghi, đánh chỉ số và phân phối tốt hơn các tư liệu và nguồn tin hiện có của tổ chức. Quan niệm cho rằng cần phải có công nghệ máy tính để quản lý tri thức đã chiếm lĩnh toàn bộ công việc này. Theo Gartner (2000), việc đó đã hạ thấp công tác KM thành ra một thứ mốt nhất thời về công nghệ thông tin.

Những hướng dẫn về công tác quản lý tri thức

Một số chuyên gia đã đề ra những điều hướng dẫn để giúp thực hiện thành công KM, theo đó, công nghệ được đặt đúng vị trí của nó là để hỗ trợ, chứ không phải là kết quả. Nếu như giá trị và tính độc đáo của tổ chức được bắt nguồn từ những kiến thức độc đáo của mình thì cần phải tạo ra tri thức mới và chia sẻ tri thức hiện có. Nhưng tri thức bao giờ cũng đặc thù đối với từng hoàn cảnh và nhiều tri thức do các cá nhân nắm giữ nên không chia sẻ được. Bởi vậy các tổ chức cần có các quá trình và hệ thống để thúc đẩy việc tiếp thu và chia sẻ tri thức cũng như để sáng tạo ra tri thức. Dựa trên nhu cầu đó đã có những hướng dẫn về KM được đề ra, nhưng đối tượng là các tổ chức lớn, mang tính quốc tế. Tuy nhiên, do các tổ chức nhỏ có quy mô và phạm vi hoạt động khác, nên có thể có nhu cầu khác đối với các quá trình và hệ thống KM. Bởi vậy, trước hết ta sẽ điểm qua những hướng dẫn có giá trị, trên cơ sở đó ta sẽ xem xét đối với công tác KM của tổ chức nhỏ.

Davenport và Prusak (1998) cho rằng có thể thực hiện được KM bằng cách sử dụng hữu hiệu các nguồn lực hiện có ở tổ chức. Một nét độc đáo của công trình này là sự thừa nhận rằng nhiều kiến thức được tạo ra là do ý thức được sự cần thiết hoặc yêu cầu phải có kiến thức. Họ thừa nhận vai trò của lực lượng cán bộ công nhân viên hiện có và những người mới đến đối với việc tạo ra tri thức, thừa nhận giá trị của những hệ thống như việc truyền nghề, tự thuật đối với việc biến tri thức ẩn thành tri thức hiện và có khả năng chia sẻ được. Họ nhận định rằng việc chuyển giao tri thức thành công hay không là phụ thuộc vào môi trường tổ chức có khuyến khích mọi người chia sẻ kiến thức với nhau hay không, kể cả sự tin tưởng lẫn nhau của các thành viên trong tổ chức. Họ cũng vạch ra giá trị của các "kho tri thức" ở tổ chức mà cho phép dễ dàng lưu trữ và truy cập các biểu ghi tri thức ở bên ngoài và nội bộ, và công nghệ thông tin có thể đem lại khả năng có được các công nghệ mới liên quan đến tri thức.

Những nhận định của Davenport và Prusak đã được phản ánh ở những điều hướng dẫn để thực hiện hiệu quả KM do Tập đoàn Gartner đưa ra. Theo Gartner, môi trường tổ chức là có vai trò quan trọng nhất. Nếu tổ chức không tạo thuận lợi để mọi người giao thiệp với nhau thật thoải mái, không tìm ra những con đường ngắn nhất giữa người cung cấp tri thức và người cần tri thức, thì KM sẽ không thành công. Một tổ chức, nếu được xây dựng theo những thứ bậc chặt chẽ thì sẽ gây ra trở ngại, khó khăn cho việc thực hiện KM. Gartner (2000) ước tính rằng 50% số dự án KM thất bại là do các tổ chức đã không quan tâm thích đáng đến việc thay đổi môi trường tổ chức.

Tương tự, Marshall (2000) nhận định rằng nhiệm vụ quan trọng nhất đối với KM của tổ chức là làm sao phải duy trì được đội ngũ nhân lực hiện có. Ông nói: "Tri thức của đội ngũ cán bộ công nhân viên có vai trò then chốt. Cần tập trung nắm bắt toàn bộ tri thức để sử dụng cho công việc hàng ngày một cách hiệu quả và giúp tổ chức lớn mạnh. Việc nắm bắt được tri thức của mọi người và quản lý nguồn tri thức đó cần phải trở thành một nét trong đời sống văn hoá của tổ chức". Marshall cũng khuyến nghị nên ứng dụng công nghệ thông tin (IT): "Có thể nắm bắt được tri thức nhờ những phương tiện đơn giản và không đắt lắm, chẳng hạn như một chương trình phần mềm tiện lợi cho người sử dụng mà có sẵn trong máy tính nội bộ của tổ chức". Tuy nhiên, ông lưu ý rằng việc sử dụng những hệ thống như thế cần phải gắn với môi trường của tổ chức và được tiến hành thường xuyên giống như một phần công việc hàng ngày thì mới thành công. Ông đề xuất nên có những biện pháp khuyến khích tài chính để thúc đẩy mọi người chia sẻ kiến thức và nên bổ nhiệm cán bộ chuyên trách việc quản trị hệ thống và đảm bảo những kiến thức là mới nhất.

Vấn đề Quản lý tri thức ở những tổ chức nhỏ

Trong khi những tài liệu hiện nay đều cung cấp kiến thức về các chiến lược KM ở các tổ chức lớn thì hầu như chưa có tài liệu nào đề cập đến công tác này ở các tổ chức nhỏ. Ngoài sự khác nhau về số lượng nhân lực, những tổ chức nhỏ còn có xu hướng chú trọng vào lĩnh vực hoặc địa phương, có phạm vi hoạt động hẹp, nguồn tài chính và nhân lực hạn hẹp. Các nhà quản lý tổ chức thường chỉ chú trọng vào công việc cốt lõi mà ít quan tâm đến các mặt hoạt động khác. Phần lớn các tổ chức đều không có khả năng (hoặc không sẵn lòng) chi cho các dịch vụ tư vấn đắt tiền. ít hãng bổ nhiệm cán bộ chuyên trách thông tin. Nhiều hãng có thể còn chưa ý thức được tiềm năng của KM, vì lĩnh vực này vẫn nhằm vào các doanh nghiệp lớn, có nguồn tài chính lớn để chi cho dịch vụ tư vấn và công nghệ.

Nếu như những kiến thức ngầm vẫn là loại tri thức quan trọng nhất đem lại thành công cho tổ chức, thì các tổ chức nhỏ lại càng cần đến những tri thức như vậy. Họ cần đến những tri thức do những cán bộ mới thuyên chuyển đến, các nhà tư vấn, các cán bộ hợp đồng, các khách hàng mang lại cho tổ chức. Ngoài ra, họ cũng rất dễ bị mất cán bộ vì sức hấp dẫn và chế độ ưu đãi hơn của các nơi khác.

Nguồn: Bản tin Khoa học và Công nghệ Đồng Nai, 09/2003