Phương thức đào tạo công nhân trong các công ty Nhật Bản hiện nay

1. Những nhân tố tác động đến việc đào tạo nguồn nhân lực trong các công ty

Hiện nay có rất nhiều nhân tố tác động đến sự thay đổi phương thức đào tạo trong các công ty Nhật Bản, chủ yếu liên quan đến sự đổi mới công nghệ, những tiến bộ trong hệ thống thông tin và sự thay đổi trong cơ cấu nghề nghiệp.

Sự đổi mới công nghệ nhanh chóng đã gây ảnh hưởng lớn đến cả số lượng và chất lượng lao động. Việc sử dụng kỹ thuật vi điện tử và những tiến bộ trong hệ thống thông tin đã tiết kiệm được nhiều lao động và đóng góp vào việc phát triển hệ thống tự động ở nơi sản xuất và văn phòng trong lĩnh vực kinh doanh. Sự phát triển như vậy cũng làm thay đổi đến yêu cầu về nghề nghiệp và cách làm việc trong công ty. Trên thực tế, lương của công nhân được trả theo thâm n-iên dựa vào sự phát triển kỹ năng liên tục, lâu dài của người làm. Sự đổi mới của khoa học công nghệ đòi hỏi kỹ năng, hiểu biết nghề nghiệp trong những lĩnh vực cụ thể tăng lên bởi vì tính phức tạp và sự chuyên môn hóa trong điều hành công việc. Kỹ năng nghề nghiệp truyền thống và những kinh nghiệm trở nên lỗi thời, khó áp dụng được vào công việc mới làm cho tầng lớp công nhân trung niên có thể mất cơ hội sử dụng những kinh nghiệm tích luỹ lâu năm, ảnh hưởng đến chất lượng lao động. Phương pháp đào tạo bên trong công ty trước đây không còn sử dụng được nữa và do đó càng cần phải đào tạo nghề nghiệp kết hợp với chiến lược kinh doanh.

Với việc sử dụng mạnh mẽ thiết bị tự động văn phòng, nhà máy và mạng thông tin, các công ty Nhật Bản hiện nay đang tập trung vào việc đào tạo xử lý thông tin. Họ đã đưa ra các chương trình đào tạo cho các nhà quản lý ngành và bộ phận để cho họ hiểu được những chiến lược thông tin của công ty sâu hơn. Như vậy dưới sự thay đổi của khoa học công nghệ, đào tạo nghề nghiệp nhằm mục đích trang bị những kiến thức mới, hiện đại, các kỹ năng vận hành và điều khiển mới đáp ứng với sự đổi mới công nghệ mà trọng tâm là kỹ thuật vi điện tử và hệ thống thông tin hiện đại.

Bên cạnh đó, quan hệ trong quản lý giữa cá nhân và công ty cũng có sự thay đổi: từ chỗ "cá nhân phụ thuộc vào công ty" sang hướng "tôn trọng cá nhân" và "những lựa chọn đa dạng". Từ sự thay đổi này, hệ thống đào tạo nghề nghiệp đòi hỏi sự đổi mới, đóng vai trò quan trọng, hỗ trợ việc tạo ra một xã hội nơi cá nhân được tôn trọng đầy đủ. Cụ thể chương trình đào tạo phải phù hợp với yêu cầu phát triển của cá nhân, tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển dịch lao động ngoài công ty.

Sự thay đổi cơ cấu công nghiệp do tiến bộ của nền kinh tế dịch vụ và đổi mới kỹ thuật đã gây ảnh hưởng lớn đến cơ cấu lao động, nghề nghiệp. Cùng với đổi mới kỹ thuật, nhu cầu công nhân chuyên nghiệp và kỹ sư tăng lên. Mỗi cá nhân không thể không phát triển và nâng cao khả năng nghề nghiệp để có thể đối mặt với những thay đổi trong môi trường lao động mới. Do đó thị trường lao động có sự đan xen, phụ thuộc vào kiểu công việc và sự điều động công việc diễn ra nhiều hơn, số người thay đổi công việc tăng lên, cách phát triển khả năng nghề nghiệp của cá nhân cũng thay đổi. Trước đây khả năng nghề nghiệp có được từ trong công ty. Nhưng hiện nay các biện pháp mới được sử dụng trong đó các công ty tăng cơ hội chuyển tạm thời các công nhân trẻ đến các công ty nhánh nên họ cần phải được đào tạo nghề mới.

2. Phương thức đào tạo truyền thống: Đào tạo trên công việc

Cách thức cơ bản đào tạo trong công ty Nhật Bản trước đây là đào tạo trên công việc (OJT). OJT là hình thức đào tạo phổ biến trong các công ty Nhật Bản trước đây, áp dụng đối với mọi đối tượng nhưng đặc biệt cần thiết đối với những người mới được tuyển dụng. Trong OJT, công việc được thiết kế sao cho người làm có thể duy trì, phát triển những kỹ năng riêng qua những công việc thực thi hàng ngày của họ. Các nhà quản lý theo dõi, giám sát thường xuyên người làm để xem mức độ phát triển kỹ năng họ ra sao. Sau đó, nhà quản lý đưa ra những lời khuyên và thảo luận với công nhân cách làm việc để công việc tốt hơn. Theo một cuộc điều tra có 51,8% số công ty sử dụng những công nhân lâu năm hướng dẫn từng công nhân mới và để người làm tại công ty trước trông coi người vào sau cho đến khi họ có được những kỹ năng cơ bản. Những người mới tuyển dụng được coi là những thành viên phải chịu sự kiểm soát trong thời gian từ một tuần đến vài tháng. Vì họ đang phải thực tập nghề như nhân viên không chính thức nên trong thời gian tập sự họ được thuyên chuyển qua vài nơi làm việc - nhà máy và cơ quan - để hiểu rõ được bức tranh toàn cảnh về công ty.

Trong phương thức OJT, vai trò người hướng dẫn rất quan trọng. Họ thiết kế công việc để người làm được đào tạo qua những công việc hàng ngày và đưa ra những lời khuyên kịp thời. Do vậy những nhà quản lý được tập huấn về cách thức đặt kế hoạch và sắp xếp thế nào để người dưới quyền phát triển được kỹ năng. Khi được hỏi, 29,3% số các công ty nói họ đã yêu cầu những người quản lý lập kế hoạch đào tạo cho từng người dưới quyền và người quản lý mỗi năm phải gặp từng người dưới quyền từ 1 đến 2 lần để thảo luận về kế hoạch đó. Người quản lý có thúc đẩy được sự tiến bộ của người dưới quyền hay không chính là thước đo quan trọng trong việc đánh giá bản thân người quản lý.

Tuy nhiên các công ty Nhật Bản không cho rằng chức năng của OJT hoàn toàn thích hợp. Bộ máy nhân sự của công ty hoàn toàn dựa vào sự quản lý trung gian và những người hướng dẫn trong việc điều hành hàng ngày của OJT. Qua điều tra thấy rằng 63,6% số công ty cho rằng cấp quản lý cao nhất không kiểm tra đầy đủ để biết được OJT có diễn ra bình thường hay không. 69,1% số công ty cho rằng các nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn biết rõ tầm quan trọng của OJT nhưng hoạt động của OJT có một số hạn chế. Những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn quá bận rộn với công việc riêng nên không có thời gian đào tạo những người trẻ. Một số người nói rằng bản thân những người quản lý trung gian và người hướng dẫn có khi cũng không nhận ra tầm quan trọng của OJT. Bên cạnh đó, những khoảng cách chung đã tạo ra những vấn đề trong các công ty Nhật Bản. Những người cấp trên và người dưới quyền đôi khi thấy có những bất đồng khi thảo luận đưa ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Trên thực tế, khoảng cách thế hệ đã làm khó cho cả hai phía tiếp xúc với nhau trong công việc.

3. Phương thức đào tạo ngoài công việc

Sau khi có những vấn đề về OJT, các công ty Nhật Bản đã thảo ra nhiều chương trình đào tạo đa dạng bổ xung cho OJT để nâng cao năng lực của người làm. Cụ thể là đào tạo theo nhóm, đào tạo bên ngoài, và đào tạo tự nguyện.

Về đào tạo theo nhóm, hơn 1/2 số công ty được hỏi chấp nhận các phương pháp như giảng dạy, thảo luận, nghiên cứu thực địa, tham quan học hỏi để giáo dục và đào tạo người làm. Cụ thể hơn, họ mời giảng viên và thảo luận với các nhà quản lý bộ phận về cách thức đào tạo. Đối với người mới được tuyển dụng, các công ty đều hướng vào việc đào tạo ở bên ngoài và chấp nhận những sự tiếp cận đa dạng để đạt mục đích. Thực tế hơn 30% số công ty sử dụng các thiết bị nghe nhìn và các trò chơi quản lý trong đào tạo. Chi phí trực tiếp cho đào tạo nhóm (mua giáo trình, phí hướng dẫn, phòng họp, chi phí giao thông, phí tham gia hội thảo xa nhà...) trung bình hàng năm mỗi người từ 20.000 đến 100.000 yên. Theo điều tra của công ty, 78% số người cho rằng nên tăng chi phí đào tạo kiểu này lên. Khoản ngân sách này không cố định, thường dao động tuỳ thuộc vào tình hình kinh doanh.

Để khắc phục sự thiếu hụt về đào tạo và phát triển nhân viên, trong nội bộ công ty áp dụng hình thức đào tạo chéo, đào tạo ngoài công việc (Off-JT). Người làm đóng vai giảng viên để hướng dẫn những công nhân khác. Người quản lý cao nhất đào tạo những người quản lý ngành trong khi những người quản lý ngành lại đào tạo những người quản lý bộ phận hoặc thấp hơn.

Phương thức Off-JT có xu hướng giảm sút trong những năm gần đây. Theo số liệu điều tra cơ bản, 32,1% công nhân được đào tạo Off-JT trong năm 2002, giảm 3,3% so với năm trước và mỗi công nhân trung bình giành 34,2 giờ cho Off-JT.

Cũng theo kết quả điều tra tại các công ty, trung bình có 17,3 nhân viên có trách nhiệm trong việc đào tạo và phát triển, chỉ chiếm 0,5% trong số trung bình 3.340,6 số công nhân thường xuyên. Phần lớn nhân viên làm nhiệm vụ đào tạo và phát triển tại chỗ không có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực giáo dục. Hơn nữa 46,1% trong tổng số nhân viên này đã nói "chúng tôi không giáo dục và đào tạo nghề nghiệp". Một số có trách nhiệm trong việc đào tạo và phát triển được lựa chọn từ các ban, bộ phận và họ làm nhiệm vụ liên quan đến đào tạo trong một thời gian rồi lại trở lại vị trí cũ. Một số chuyển từ các bộ phận quản lý nhân sự khác nhưng rất nhiều người chuyển lại các bộ phận hơn là hành chính nhân sự . Trong hoàn cảnh này, người làm đôi khi bị những người mới vào nghề đào tạo. Những người mới vào nghề đó chủ yếu được đào tạo qua các cuộc hội thảo bên ngoài. Có đến 43,6% số các công ty coi việc thiếu các chuyên gia làm nhiệm vụ đào tạo nhân viên là một vấn đề bức xúc hiện nay.

Với việc đào tạo nội bộ ngoài công việc (Off-JT) yếu kém, các cơ sở đào tạo bên ngoài được sử dụng tích cực. Theo điều tra có 89,8% số công ty gửi công nhân đến các cuộc hội thảo ngoài công ty, 58,2% có người quản lý đơn vị tham gia công tác đào tạo tại các cơ sở đào tạo và phát triển tư nhân, 75,4% gửi các trưởng bộ phận, 72,5% gửi các trưởng nhóm, 65,6% số công nhân đa năng và 61,7% người mới tuyển dụng đi đào tạo theo cách trên. Để công việc đào tạo có hiệu quả, các công ty lựa chọn kỹ lưỡng những người có kỹ năng phù hợp và hợp với mục tiêu đào tạo để tham gia hội thảo. Những người được lựa chọn phải nghiên cứu tài liệu trước khi tham gia hội thảo và sau khi kết thúc phải báo cáo lại cho những người chủ về những vấn đề họ đã học và tranh luận về những vấn đề đó. Tuy nhiên với sự cắt giảm ngân sách đào tạo và sự suy giảm kinh tế, 41,2% số công ty nói họ mong ít phải dựa vào các chương trình đào tạo bên ngoài và thay vào đó là các chương trình đạo tạo phù hợp trong công ty. Chính vì vậy các công ty đã giảm cơ hội đào tạo Off- JT. Theo điều tra của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi, so với năm trước, năm 2001 có 60,2% số công ty điều tra giảm việc đào tạo Off-JT đối với công nhân thường xuyên trong tất cả các loại hình công ty nhưng giảm nhiều hơn ở các công ty lớn: từ 56,1% xuống 45% đối với các công ty có từ 30 công nhân trở xuống, và từ 90,8% xuống 82,9% đối với các công ty có từ 300 người trở lên. Mặt khác, 44,8% số các công ty được điều tra đã sử dụng hệ thống đào tạo OJT trong khi 54% không sử dụng - tăng 3,2% so với năm trước. Về tầm cỡ công ty, tỉ lệ này giảm đối với các công ty có 300 người trở lên (từ 71,9% xuống 66,5%) nhưng tăng ở các loại công ty khác.

Khi phân chia chính sách đào tạo hợp tác ra làm 2 loại chính: một loại nhằm mục đích đào tạo chung chung để nâng cao kỹ năng của tất cả công nhân và một loại tập trung vào việc đào tạo có chọn lọc, kết quả điều tra cho thấy rằng trong khi 54% số công ty ưu tiên đào tạo chung chung "đào tạo mọi người từ dưới lên" thì 57,8% số công ty có 300 người trở lên chuyển hướng đào tạo tập trung vào "những công nhân lựa chọn". Mặc dù nhiều công ty có ý định tiến hành đào tạo ngay tại công ty nhưng tỉ lệ lại giảm (từ 54% xuống 48,1%) vì số công ty chuyển hướng tìm nguồn bên ngoài tăng lên (từ 42,2 lên 48,4%). Trong khi đó 75,5% số các công ty cho rằng việc phát triển và nâng cao kỹ năng thuộc trách nhiệm của công ty và 68,6% báo cáo rằng sẽ tiếp tục thực hiện theo hướng đó. Mặt khác 21,1% số các công ty cho rằng bản thân người lao động phải có trách nhiệm trong việc phát triển và nâng cao tay nghề và 27,9% trả lời rằng họ có trách nhiệm về tương lai của mình. Xu hướng ngày càng nhiều công ty coi việc tự chịu trách nhiệm là một vấn đề rất quan trọng trong việc phát triển khả năng.

Đào tạo tự nguyện là một trong những hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Người lao động tự đào tạo nhằm các mục đích khác nhau: đáp ứng nhu cầu công việc; nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng; lấy chứng chỉ; cải thiện sự nghiệp... Các công ty ngày càng tăng sự hỗ trợ cho việc đào tạo tự nguyện, giảm ngân sách đào tạo ngoài công ty. Người lao động Nhật Bản thường rất cần cù, chịu khó đọc sách và tạp chí chuyên môn, theo các khoá học phù hợp và tham dự các cuộc thảo luận bên ngoài. Nhiều công ty đã hỗ trợ người làm một phần kinh phí tham gia. Công ty cũng chịu một phần chi phí cần thiết cho các khoá học do nhóm người lao động đứng ra tổ chức và cho khoá học do công nhân tự chọn từ danh sách công ty lựa chọn.   Bên cạnh đó, công ty giúp đỡ về mặt tài chính cho công nhân mua sách hoặc tham dự các lớp tập huấn bên ngoài để lấy chứng chỉ chính thức. Một số công ty đưa cho công nhân danh mục sách nên đọc. Một số công ty thường tổ chức những cuộc hội thảo nội bộ cho công nhân và một số viết các báo cáo chuyên môn, đưa ra những gợi ý cạnh tranh lành mạnh. Tuy nhiên trong những chương trình tự phát triển như vậy không phải là không có vấn đề. Công nhân có thể tình nguyện tham gia chính thức vào những chương trình này nhưng nhiều nhà quản lý công ty nói với công nhân "tự nguyện" học gì và học thế nào. Cũng theo điều tra năm 2001 có 74,7% số công ty khuyến khích công nhân tự phát triển, giảm 6,4% so với năm trước. Sự hỗ trợ công nhân tự phát triển bao gồm hỗ trợ học phí (60,5% xuống 51,4%), cung cấp thông tin về các khoá học bên ngoài công ty, các lớp học hàm thụ (46,3% xuống 37,3%), v.v...và điều chỉnh thời gian làm việc phù hợp với nhu cầu tự phát triển (33,9% xuống 22,7%).

Tỉ lệ công nhân tham gia vào một số chương trình đào tạo tự nguyện năm 2001 là 33,2%, giảm 4,1%. Nguyên nhân giảm chủ yếu do số người ở độ tuổi trung niên và người già giảm nhu cầu đào tạo. Hỏi về lý do nâng cao tay nghề, 72,3% số người được hỏi nói rằng để có những kiến thức và khả năng cần thiết cho công việc, 38,1% cho rằng để lấy chứng chỉ hoặc vượt qua các kỳ thi kiểm tra chất lượng và 37% nói để chuẩn bị cho các công việc tương lai hoặc cải thiện sự nghiệp. So với các kết quả điều tra năm trước thấy rằng tỉ lệ những người muốn nâng cao tay nghề để đạt được chứng chỉ tăng 4% trong khi đó những người nhằm mục đích bổ xung kiến thức và khả năng giảm 6,3%. Liên quan đến phương pháp tự đào tạo, 34,2% nói rằng thông qua các chương trình trên đài, vô tuyến truyền hình, sách chuyên môn, mạng internet..., 31% nói qua việc học tập tự nguyện hoặc nhóm nghiên cứu trong nội bộ công ty, 31% thi lấy chứng chỉ hoặc kiểm tra chất lượng, 25,3% tham gia vào các nhóm học tập và nghiên cứu ngoài công ty, và 16,9% qua những lớp học hàm thụ.

Nhìn chung các công ty Nhật Bản rất quan tâm đến việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thông qua các chương trình hỗ trợ đào tạo người lao động. Sự phát triển của khoa học - công nghệ đã làm thay đổi phương thức đào tạo trong các công ty Nhật Bản. Từ chỗ đào tạo chuyên môn qua công việc hàng ngày là chủ yếu sang hướng đào tạo đa dạng ngoài công việc. Mặc dù còn có những hạn chế nhất định trong việc đào tạo nhưng các hình thức đào tạo theo nhóm, ngoài công việc và đào tạo tự nguyện đều cố gắng trang bị cho người lao động những kiến thức mới, những kỹ năng hiện đại để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai. Với sự thay đổi của thị trường lao động và điều kiện kinh tế, xã hội, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản chắc chắn sẽ còn biến đổi theo hướng ngày càng đa dạng để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của xã hội trong thời đại bùng nổ của cuộc cách mạng công nghệ thông tin và xu hướng hội nhập, phát triển toàn cầu.

Tài liệu tham khảo

1. Japanese Instituteof Labor, JapanLabor Bulletin 9- 2003, Vol 42, No 9, Tokyo , 2003.

2. Japanese Institute of Labor, JapanLabor Bulletin 12-2000, Vol 39, No 12, Tokyo , 2000.

3. Kawakita, T., Japanese In-House Job Training and Development, http://wwwjil.go.jp/bulletin/year/1996/vol35-04/06.htm.

4. Ministry of Health, Labor and welfare, Annual Report on Health and Welfare 2001-2002, Tokyo, 2003.

5. Takanashi, A., Japanese Employment Practices, Japanese economy & labor series No.4, The Japan Institute of Labor, Tokyo, 1999.

6. Weathers, Ch (chủ biên), a Fifty Year History of Industry & Labor in Postwar Japan, Japanese Economy & Labor Series, No.6, The Japan Institute of Labor, Tokyo , 2000

Nguồn: Tạp chí Nghiên cứu Nhật Bản