Cùng bậc thầy thế giới định nghĩa lại nhân tài

Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là "nhân tài", là "nguyên khí" của tổ chức được. Đánh thức nhân tài bằng "Lý thuyết Nhân tài 3C" "Lý thuyết Nhân tài 3C" (Talent = C ompetence* C ommitment* C ontribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là "người tài" trên khắp thế giới.Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất nhiều việc nhưng cũng "phá" rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường, tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng "phá" ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc chắn cái đó. Người thứ hai chắc chắn không phải là người tài, song nếu coi người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng giá trị tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn âm.

Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện "người giỏi", từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành "người tài", mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.

Giỏi chưa hẳn đã tài!

Lâu nay chúng ta thường quan niệm "giỏi" và "tài" là một cặp song hành, gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, "giỏi" mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành "nhân tài" thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác.

Một "người giỏi" sẽ không thể là "người tài" khi cái "giỏi" đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị.

Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 "đúng": kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.

Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực: 1. Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?); 2. Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử); 3. Phát triển nhân tài (Bộ công cụ "6B" gồm Mua - B uying: tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - B uilding: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay mượn - B orrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc - B ounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm - B ouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh - B inding: Giữ chân nhân tài). 4. Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài).

"Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai . Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào," Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh.

Cam kết - Commitment

Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không "chịu làm" hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.

Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ "hết mình" khi họ "tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức". "Giá trị" đó có thể là: 1. Tầm nhìn : Mục tiêu, hướng đi; 2. Cơ hội : Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi; 3. Ưu đãi : Lương, thưởng hợp lý; 4. Tác động : Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc; 5. Cộng đồng : Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây dựng nên cộng đồng; 6. Truyền thông : Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao; 7. Sự linh hoạt - Môi trường làm việc : Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong điều kiện làm việc.

Cống hiến - Contribution

Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được sự "thăng hoa", sự "viên mãn" trong cuộc sống và công việc.

Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau: 1. Tôi là ai ? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm... của mình trong tổ chức); 2. T ôi sẽ đi đến đâu và tại sao ? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu của mình); 3. Tôi sẽ đi với ai ? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảm thấy đơn độc); 4. Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần ? (tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn...); 5. Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua ? (tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị); 6. Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực ? (tổ chức giúp người lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính); 7. Nguồn cảm hứng của tôi là gì ? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ).

Trong "phương trình 3C" như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là "nhân tài" kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng , ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc , hết mình và cống hiến .

Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến). Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là "người giỏi" thì không đủ và đã quá lạc hậu.